‘टाटा इन्टरप्राइजेज’ भनेको भारतको प्रतिष्ठित व्यावसायिक घराना हो । यसैअन्तर्गत ‘इन्डियन होटल्स कम्पनी लिमिटेड’ (आइएचसिएल) ले ताज ग्रुपको ब्रान्डमा विभिन्न देशमा अन्तर्राष्ट्रिय स्तरका होटल सञ्चालन गर्दै आएको छ । मुम्बईको ताज त्यसैमध्ये एक हो ।

ताज गु्रपको वरिष्ठ कार्यकारी तहमा मेरा एकजना साथी काम गर्थे – राजीव गुजराल । ताजको अन्तर्राष्ट्रिय इकाईका वरिष्ठ भाइस प्रेसिडेन्ट । हामी दुवै युवा उद्यमीहरूको अन्तर्राष्ट्रिय संगठन ‘योङ प्रेजिडेन्ट्स अर्गनाइजेसन’ (वाइपिओ) का सदस्य थियौं । वाइपिओ सम्मेलनहरूमा भाग लिने क्रममा राजीवसँग मेरो गहिरो मित्रता भएको थियो । सिंगापुरमा ‘सिनोभेसन’ स्थापना गरेपछि मैले राजीवलाई प्रस्ताव राखेँ, ‘हामी तिमीहरूसँग मिलेर नेपालमा होटल खोल्न चाहन्छौं ।’ काठमाडौंको अन्नपूर्ण होटलमा ताजको लगानी थियो, जुन खासै जमेको थिएन । नेपाली साझेदार हेलेन शाहसँग उनीहरूको खट्पट परिरहेको मलाई थाहा थियो ।

उनले भने, ‘आई विल पुट योर प्रपोजल इन दी बोर्ड ।’ (म तिम्रो प्रस्ताव बोर्डमा राख्छु ।)

ताजको सञ्चालक समितिले मेरो प्रस्ताव सकारात्मक रूपमा लियो । तर, अन्नपूर्ण होटलको झगडा नसल्टिएसम्म नेपालमा थप लगानी गर्ने इच्छा देखाएन । ‘बरु श्रीलंकाको प्रोजेक्टमा सँगै काम गर्न सक्छौं,’ ताजको तर्फबाट राजीवको सन्देश आयो ।

ताज गु्रपले करिब २० वर्षअघि श्रीलंकामा ‘ताज समुद्र’ भन्ने होटल खोलेको रहेछ, जुन टाट उल्टिने अवस्थामा पुगेको थियो । उनीहरू कस्तो दुविधामा रहेछन् भने, टाट उल्टिएको घोषणा गरुँ, आˆना अरू कम्पनीमा असर पर्ला भन्ने डर । थप लगानी गरुँ, कम्पनीको आन्तरिक नीतिअनुसार द्वन्द्वग्रस्त देशमा लगानी विस्तार गर्न नपाइने । यही दुविधाबाट उम्कन उनीहरू भरपर्दो साझेदारको खोजीमा रहेछन्, जो श्रीलंकाजस्तो द्वन्द्व प्रभावित देशमा काम गर्न तयार होस् र डुब्दो लगानी उतार्न मद्दत गरोस् ।

म राजीव गुजरालसँग श्रीलंकाको होटल हेर्न गएँ ।

यस क्रममा ताज समुद्र र त्यससँग आबद्ध सबै कम्पनीको नाडी छाम्ने मौका पाएँ । श्रीलंकामै कार्यरत ताज गु्रपका स्थानीय साझेदारहरूले समेत ताज समुद्रमा लगानी गर्ने हिम्मत देखाएका रहेनछन् । देखाओस् पनि कसरी, भर्खरै श्रीलंकाको राजधानी कोलम्बोमा ‘लिबरेसन टाइगर्स अफ तमिल इलम’ (एलटिटिई) ले सातवटा जहाज एकैचोटि नष्ट गरेको थियो । लगानीकर्ताहरू थुरथुर थिए । सय रुपैयाँको लगानी ५० रुपैयाँमा पाए पनि बेचेर श्रीलंकाबाट उम्किन चाहन्थे । नयाँ लगानी गर्ने त कुरै आएन । बैंकहरूको स्थिति त्यही थियो ।

यति हुँदाहुँदै मलाई एक किसिमको आत्मविश्वास जागेर आयो । लगानीकर्ताहरूको मनोबल शून्यमा झरेका बेला बैंकसँग राम्ररी ‘नेगोसिएसन’ गरे राम्रो डिल पाइन्छ भन्ने लाग्यो । त्यसमाथि यो होटललाई ऋणदाता बैंकहरूले कालोसूचीमा राख्न खोजिरहेका थिए । कालोसूचीमा परे ताजको अन्तर्राष्ट्रिय छविमै नराम्रो धक्का लाग्थ्यो । यसलाई बचाउन ताज गु्रप जुनसुकै सर्तमा हामीसँग साझेदारी गर्न तयार हुन्छ भन्ने मेरो मनको एउटा आंकलन थियो ।

कुनै पनि प्रोजेक्टमा ‘नेगोसिएसन’ गर्न सबभन्दा सजिलो त्यतिखेर हुन्छ, जब अरू सबैले त्यो प्रोजेक्ट माया मारेर हात झिक्न खोजिरहेका हुन्छन् ।

‘म श्रीलंकाको प्रोजेक्ट ‘रेस्क्यू’ गर्छु,’ मैले राजीवमार्फत् प्रस्ताव पठाएँ, ‘त्यसको निम्ति मसँग ५०-५० प्रतिशतको साझेदारी सम्झौता गर्नुपर्छ ।’

श्रीलंकाको प्रोजेक्ट ‘रेस्क्यू’ गर्छु भन्ने प्रस्ताव राखे पनि मेरो मनभित्रको रणनीति अर्कै थियो ।

श्रीलंकाको ताज समुद्र हेरेपछि राजीव र म मालदिभ्स गएका थियौं । त्यहाँ ‘ताज लगुन’ होटलमा बस्यौं । त्यो अत्यन्त साधारण होटल थियो । एक रातको ८०/९० अमेरिकी डलर पर्ने । मालदिभ्सको उच्चकोटीको पर्यटन बजार र प्रतिस्पर्धीहरूको स्तर हेर्दा त्यो लजबाहेक केही थिएन । मालदिभ्समै ताजको अर्को होटल थियो, ‘ताज कोरल रिफ’ । त्यो भर्खरै बनेको थियो, खुल्न सकेको थिएन ।

दुई दिनको मालदिभ्स बसाइमै मैले थाहा पाएँ, यी दुवै होटलमा आन्तरिक ‘फाइनान्सिङ’ को समस्या छ । मैले श्रीलंकाको कालो बादलमा मालदिभ्सको चाँदीको घेरा देखेँ ।

ताजसँग नेगोसिएसन सुरु भयो । मेरो नेगोसिएसन टिममा थिए, आरसी भारगव । मारुतीका पूर्व प्रमुख कार्यकारी भारगवको उपस्थितिले नै हाम्रो पक्षलाई विश्वासिलो र मजबुत बनायो । आइएलएफएस बैंकका प्रमुख कार्यकारी शहजाद दलाल र नबिल बैंकका डिसी खन्नाको उपस्थितिले झन् ठूलो भर दियो ।

मैले ताज गु्रपका प्रमुख कार्यकारी आरके कृष्णकुमारलाई भनेँ, ‘ताज इज अ बिग कम्पनी, हाइली रेस्पेक्टेड इन दी वल्र्ड । द्याट्स हृवाई आई एम हेयर । बट् लेट मी टेल यू द्याट नोबडी नोज् योर होटल गु्रप ताज एज अ ग्लोबल ब्रान्ड ।’

(ताज ठूलो कम्पनी हो । संसारभर निकै सम्मानित छ । त्यही भएर म यहाँ आएको छु । तर, तपाईंहरूको होटल समूह ताजलाई विश्वव्यापी ब्रान्डका रूपमा कसैले चिन्दैन ।)

‘लिभ एलोन दी ग्लोब, यु हृयाभ जिरो पि्रजेन्स इन एसिया इटसेल्फ, ओबराय इज मच बेटर ।’

(संसारको कुरा छोड्नुस्, एसियामै तपाईंहरूको उपस्थिति लगभग शुन्य छ । (होटल क्षेत्रमा) ओबराय ताजभन्दा धेरै अगाडि छ ।)

मेरो निर्भीक प्रस्तुतिबाट कृष्णकुमार प्रभावित भएछन् ।

‘दिस इज दी रियालिटी, द्याट वी अल नो, हृवाट यु हृयाभ इन योर माइन्ड योङ म्यान,’ उनले मसँग सोधे ।

(यो सत्य हामी सबैलाई थाहा छ । तिमीसँग के योजना छ त ?)

मैले उत्तिकै निर्भीकतासाथ जवाफ दिएँ, ‘डन्ट वरी मिस्टर कृष्णकुमार, आई विल हेल्प यू । आई विल वोन योर रिस्क, एन्ड नाओ इट्स माई ड्युटी टु क्रस दी रिभर एट् एनी कस्ट ।’

(चिन्ता लिनुपर्दैन, म मद्दत गर्छु । तपाईंको जोखिम आजदेखि मैले उठाएँ । म कुनै हालतमा यसलाई पार लगाउँछु, अब यो मेरो जिम्मेवारी भयो ।)

उनी केही बोलेनन् ।

मैले थप उत्साहित हुँदै भनेँ, ‘आई एम पुटिङ फिप्टी पर्सेन्ट अफ माई डलर टु योर डलर, हृवाट यु निड एल्स ।’

(म तिमीहरूसँग आधा-आधा साझेदारी गर्दैछु, अरू के चाहियो ?)

पहिलो मिटिङमै मैले आरके कृष्णकुमारको विश्वास जितेँ भन्ने लाग्छ । उनले तत्काल ५०-५० प्रतिशत साझेदारीमा जान सहमति जनाए । त्यसपछि साझेदारीका अन्य प्राविधिक विषयमा नेगोसिएसन सुरु भयो । यसमा आरसी भारगव, शहजाद दलाल र डिसी खन्नाजस्ता अनुभवी व्यवस्थापकबाट राम्रो सहयोग पाएँ ।

ताज गु्रपले त्यतिखेरसम्म कसैसँग ५०-५० प्रतिशतको बराबरी साझेदारी गरेकै थिएन । त्यसमाथि होटल व्यवस्थापनमा पनि बराबर संलग्नता हुनुपर्छ भन्ने हाम्रो माग थियो । व्यवस्थापन भनेको होटल कम्पनीहरूको ‘दालभात’ जस्तै हो । उनीहरू बाहिरका मान्छेसँग साझेदारी गर्न सक्छन्, तर बाहिरका लगानीकर्तालाई व्यवस्थापनमा सामेल गराउँदैनन् । आफूले व्यवस्थापन सम्हालेबापत् निश्चित रकम अलग्गै असुल्ने चलन छ । कम्पनी घाटा-नाफा जे भए पनि व्यवस्थापन शुल्क चोख्खै कमाइ भइरहन्छ ।

ताजका सञ्चालकहरूबीच मत बाझियो । ‘नयाँ आएको कम्पनीलाई किन यत्ति ठूलो सहुलियत दिनुपर्‍यो ?’ नेगोसिएसनमा बसेका केही सञ्चालकले आवाज उठाए ।

मैले आफ्नो तर्क दिइरहेँ ।

‘१९०३ मा खुलेको ताज गु्रप आजसम्म भारतबाहेक अत्यन्त कम मुलुकमा सीमित छ । यसलाई विश्वव्यापी कम्पनी बनाउने हो भने एसिया, मध्यपूर्व, अफ्रिका, युरोप, अमेरिकाजस्ता प्रत्येक क्षेत्रका लागि तिमीहरूले छुट्टाछुट्टै साझेदारी गर्नुपर्छ । ताकि स्थानीय साझेदारले यो ब्रान्डको दु्रततर विकासमा योगदान गर्न सकून् ।

‘एसियाका विभिन्न राष्ट्रसँग हाम्रो पुरानो सम्बन्ध छ । जबकि एसियाली देशहरूमा ताजको कुनै उपस्थिति छैन । हामी आफ्नो सम्पर्क र सञ्जाल प्रयोग गरेर ताजलाई एसियाभरि विस्तार गर्न महत्वपूर्ण भूमिका खेल्न सक्छौं । यो तबमात्र सम्भव छ, जब हामी लगानीकर्ता मात्र नरहेर व्यवस्थापनमै संलग्न भई रणनीतिक साझेदार बन्नेछौं । तिमीहरूको नीति निर्माण र ब्रान्डलाई पुनर्जीवन दिने काममा भूमिका खेल्नसके मात्र हामीले साझेदारी गर्नुको औचित्य हुन्छ ।

‘यही संरचनामा हामीसँग मिलेर ताज एसिया खोलेजस्तै अफ्रिकामा राम्रो सञ्जाल भएको अरू कसैसँग मिलेर तिमीहरू ताज अफ्रिका खोल, ताज मध्यपूर्व खोल, ताज युरोप खोल । अनि मात्र सही अर्थमा ताजको ब्रान्ड विश्वव्यापी बन्नेछ ।’

मेरो यो तर्कले उनीहरूलाई सहमतिमा ल्यायो ।

त्यसपछि मैले नेगोसिएसनको सुरुदेखि नै आफ्नो मनभित्र पालेको सबभन्दा ठूलो चाहना उनीहरूका अगाडि राखेँ, अत्यन्त सहज ढंगमा ।

‘म मालदिभ्स घुम्न गएको थिएँ । त्यहाँ ताजका दुइटै होटल हेर्दा राम्रो स्थिति थिएन । लगुनले त तिमीहरूको प्रतिष्ठा नै खत्तम पारेको छ । त्यो ताजको ब्रान्डिङ गर्न लायकै छैन,’ मैले भनेँ ।

‘त्यही त,’ उनीहरूले सहमति जनाए ।

‘तिमीहरू त्यसलाई ‘अपग्रेड’ किन गर्दैनौ ?’ म विस्तारै चुरो कुरोमा पुग्दै थिएँ ।

‘फाइनान्सिङको समस्या छ,’ उनीहरूले कुरा चपाएनन् ।

मेरो लागि योभन्दा गतिलो मौका अरू हुनै सक्थेन ।

‘त्यसो भए तिमीहरू मान्छौ भने मालदिभ्सको प्रोजेक्टलाई पनि मै पुनस्र्थापित गर्छु,’ मैले ठाडै मनको कुरा खोलेँ, ‘त्यसलाई यही प्याकेजमा राखेर सम्झौता गरौं ।’

उनीहरूले एकरत्ति अप्ठ्यारो नमानी मेरो प्रस्ताव स्वीकार गरे ।

ताजले हामीसँग बराबरीको साझेदारीमात्र गरेन, व्यवस्थापनमा बराबर अधिकार दिने र मालदिभ्स प्रोजेक्टमा पनि संलग्न गराउनेगरी सम्झौता गर्‍यो । सिनोभेसन र ताज गु्रपको साझेदारीमा ‘ताज एसिया लिमिटेड’ भन्ने नयाँ हस्पिट्यालिटी कम्पनी स्थापना भयो । यसले भारतबाहेक जुनसुकै देशमा होटल किन्न, बनाउन र चलाउन सक्थ्यो । भारतीय बजार भने ताजले कसैसँग बाँड्न चाहेन । ताज एसियामा सिनोभेसन तर्फबाट म र ताज गु्रप तर्फबाट कोही प्रतिनिधि दुई वर्षका लागि पालैपालो अध्यक्ष हुने व्यवस्था पनि हामीले सम्झौतामै किटान गर्‍यौं । अन्तर्राष्ट्रिय विस्तारमा यो मेरो पहिलो छलाङ थियो ।

(उद्योगपति एवं लेखक चौधरीको आत्मकथाबाट )